Duurzame inzetbaarheid

Dit hoofdstuk is onderdeel van de Nota Arbeidsvoorwaardenbeleid 2019.

Inleiding

De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse bevolking stijgt. Mensen leven steeds langer en er worden minder kinderen geboren. Dit heeft gevolgen voor de arbeidsmarkt. Voor het eerst in de geschiedenis zijn er minder mensen beschikbaar voor het werk dat er is. Veel kennis en expertise verdwijnt uit bedrijven en organisaties met het vertrek van ouderen. Daarnaast zien we grote veranderingen op de werkvloer ontstaan op het gebied van aansturing (zelfsturing), van automatisering (robotisering) en maatschappelijke trends (thuiswerken en flexwerken). Het is dus essentieel om zoveel mogelijk goede medewerkers voor het bedrijf te behouden. Duurzame inzetbaarheid speelt hier op in.

Wat is nu eigenlijk duurzame inzetbaarheid? Hoewel er meerdere definities te vinden zijn, lijkt in professionele kring de navolgende definitie uit het in 2010 verschenen rapport “Duurzaam inzetbaar: werk als waarde” op de meeste consensus te kunnen rekenen. ”Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten." In deze definitie wordt bedoeld inzetbaarheid in betaald werk op de arbeidsmarkt voor tenminste 12 uur per week overeenkomstig het CBS-criterium.

Doorwerken tot de AOW-leeftijd moet een normale zaak worden en is noodzakelijk om de vergrijzing het hoofd te bieden. Om dat te bereiken is duurzame inzetbaarheid van medewerkers essentieel. Duurzame inzetbaarheid houdt medewerkers langer productief, gezond, gemotiveerd en betrokken. Duurzaam inzetbare medewerkers en organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid zijn goed ingespeeld op deze veranderingen en verwerven zich daarmee een gunstiger positie op de arbeidsmarkt. Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren. Nieuwe studies laten ook zien dat jongeren van nu beroepen gaan uitoefenen die nu nog niet bestaan. Onderwijsinstellingen moeten hen daarom voorbereiden op een leven lang leren.

Containerbegrip

Duurzame inzetbaarheid is op dit moment één van de belangrijkste HR-thema’s. Het gevaar is echter dat in de praktijk alles wat enigszins te maken heeft met onderwerpen zoals (bij)scholing, mobiliteit, werkdruk, vitaliteit, gezondheid, arbeid en zorg, employability, ouderenbeleid, vergrijzing, demotie en het verdwijnen van arbeid door robotisering onder duurzame inzetbaarheid wordt geschaard. Je creëert dan een nietszeggend containerbegrip. Van Dale zegt daarover: “een begrip zonder scherp afgebakende betekenis waaraan de taalgebruiker zelf nader invulling kan geven en dat op veel verschillende toestanden, gebeurtenissen of zaken wordt toegepast.” Dit is niet de bedoeling van het thema duurzame inzetbaarheid. Dit moet iets tastbaar en concreet zijn, vormgegeven door werkgever en werknemer.

Verschillende niveaus

Duurzame inzetbaarheid kan op verschillende niveaus worden beoordeeld. Op Macroniveau zijn politieke, economische en maatschappelijke ontwikkelingen van invloed op duurzame inzetbaarheid. 

Op mesoniveau wordt gekeken naar de organisatie en zijn vier fasen te onderscheiden

Fase 1: De organisatie concurreert op doelmatigheid.
Kenmerken: acties worden beoordeeld op basis van kosten en opbrengsten, “medewerkers zijn handjes” en leveren productiviteit, hun inzetbaarheid is afhankelijk van fysieke vitaliteit.
Fase 2: De organisatie concurreert op kwaliteit
Kenmerken: meer oog voor kwaliteit, medewerker is een deskundige, inzetbaarheid is afhankelijk van op peil houden van vakbekwaamheid.
Fase 3: Organisatie concurreert op snelheid en flexibiliteit
Kenmerken: Inzetbaarheid is naast vakbekwaamheid afhankelijk van snelheid, klantgerichtheid, overzicht over producten en processen, verantwoordelijkheid nemen, motivatie, betrokkenheid.
Fase4: Organisatie concurreert op innovatief vermogen
Kenmerken: Naast eigenschappen van de vorige fasen word inzetbaarheid bepaald door vermogen om met iets nieuws te komen en creatief te zijn.

Cao’s

Werkgeversvereniging AWVN meldde in juni 2018 dat in acht op de tien nieuwe cao’s-afspraken zijn gemaakt om werknemers tot een hogere leeftijd aan het werk te kunnen houden. Daarnaast komen er zoals vastgelegd in de Participatiewet steeds meer afspraken over werk voor arbeidsgehandicapten. Het gaat dan vooral om Wajongers. In juni kwamen er 23 cao’s tot stand en vergeleken met de voorgaande maand werden bijna 10 procent meer afspraken gemaakt over opleidingen, mantelzorg en het verminderen van ‘ontziemaatregelen’ voor oudere werknemers. Denk hierbij aan voordelen voor oudere werknemers zoals bijvoorbeeld leeftijdsdagen. In veel Cao’s zijn werkgroepen, projecten en werkgroepen in het kader van duurzame inzetbaarheid opgenomen, maar dat is nog tamelijk vaag. Slechts in enkele Cao’s staan concrete afspraken over duurzame inzetbaarheid.
Concrete voorbeelden van Duurzame Inzetbaarheid

  • Werknemers die binnen vastgestelde kaders meer regie krijgen over hun eigen werktijden.
  • Werknemers die recht hebben op een aantal zogenoemde duurzame inzetbaarheidsdagen, ook wel Persoonlijk Levensfase Beleid (PLB) genoemd. Deze dagen kunnen gebruikt worden om vrij te nemen, maar ze kunnen ook opgespaard of uitbetaald worden. De werkgever betaalt pensioenpremie over deze dagen aan het pensioenfonds.
  • Het door de werkgever beschikbare stellen van een aanzienlijk bedrag voor enkele grootschalige werkplekverbeteringen waaraan behoefte bleek te zijn in het onder werknemers gehouden onderzoek Duurzame Inzetbaarheid.
  • Het beschikbaar stellen van een persoonlijk opleidingsbudget en/ of het beschikbaar stellen van vouchers van maximaal € 1.500,- voor werknemers die voor hun duurzame loopbaanontwikkeling een aanvraag indienen bij de Stichting Arbeidsmarkt & Opleidingen.
  • Het toekennen aan werknemers van een aantal opleidingsdagen per kalenderjaar. Deze mogen tot een beperkt aantal worden opgespaard.
  • Er worden speciale adviseurs duurzame inzetbaarheid ingezet die o.a. voorlichting geven en adviseren over opleidingen en arbeidsmarktkwesties.
  • Het invoeren van een generatiebeleid


Duurzame inzetbaarheid is een combinatie van diverse elementen. Sturen van inzetbaarheid kan wel middels faciliteren vanuit de organisatie, maar moet uiteindelijk vanuit de medewerker zelf komen.

Pijlers duurzame inzetbaarheid

  • Betrokkenheid van medewerkers
  • Ontwikkeling van medewerkers
  • Gezondheid van medewerkers
  • Investering in oudere medewerkers
  • Organiseren van werk

Betrokkenheid van medewerkers

Betrokkenheid van medewerkers is één van de succesfactoren van organisaties. Onderzoek laat zien dat betrokken werknemers productiever en meer winstgevend zijn, minder verzuimen en eerder de verleidingen weerstaan om te vertrekken. De meest succesvolle bedrijven weten dat betrokkenheid van de werknemer meehelpt een plek op de markt te veroveren. Betrokken medewerkers zorgen er voor dat een organisatie fit blijft. Elke organisatie moet dan ook de betrokkenheid van haar medewerkers centraal hebben staan in haar personeelsbeleid. Vertrouwen in medewerkers en transparante communicatie dragen er toe bij dat medewerkers betrokken zijn bij de organisatie. Waardering geeft medewerkers het gevoel belangrijk te zijn voor de organisatie en zal de betrokkenheid verhogen. Wil een organisatie werken aan duurzame inzetbaarheid, dan zal investering in de betrokkenheid van medewerkers voorop moeten staan. Betrokken werkgevers hebben betrokken medewerkers.

Ontwikkeling van medewerkers

Bekwaam worden en blijven, vraagt van zowel werknemers, als werkgevers een levenslange investering in leren. Het is belangrijk dat werkgevers mogelijkheden bieden tot ontwikkeling van
hun medewerkers. Hiermee vergroten zij de flexibiliteit en aantrekkelijkheid van medewerkers op de arbeidsmarkt en vergroot de werkgever zelf het vermogen van de organisatie om in te spelen op veranderingen in de markt. Ontwikkelen kan op vele manieren gebeuren. Dit kan door te investeren in kennis en medewerkers de dingen te laten doen waar ze goed in zijn. In bijna alle cao’s staan afspraken over het thema scholing, vooral over functiegerichte scholing. In 98 cao’s zijn afspraken opgenomen over scholingsverlof en in ongeveer de helft over een persoonlijk opleidingsplan. In 43 cao’s staan afspraken over het erkennen van eerder verworven competenties (EVC), waardoor verworven competenties omgezet worden in een certificaat. Zie ook de ontwikkelingen met betrekking tot het Leven Lang Ontwikkelen in hoofdstuk 3.3.

Vooral laagopgeleiden en ouderen blijven relatief vaak van scholing verstoken, terwijl dit juist kwetsbare groepen zijn. Laagopgeleiden hebben immers de meeste kans dat hun baan gaat verdwijnen en ouderen dat hun competenties gaan verouderen. Een belangrijk middel om de inzetbaarheid te vergroten of op peil te houden is scholing en goed onderwijs. Ook in de onderwijssector moet een flinke professionaliseringsslag worden gemaakt. Onderwijs moet beter aansluiten op de arbeidsmarkt. Alle medewerkers (en werkgevers) moeten leren omgaan met veranderingen in de organisatie en op de werkvloer omdat dit aan de orde van de dag is bij middelgrote en grote organisaties. Veranderingen vragen om aanpassingsvermogen van werkgevers en werknemers. Zelfsturing of het werken met zelfsturende teams neemt een snelle vlucht en zal de komende jaren om nog meer verandering vragen binnen de organisatiestructuren.

Uit onderzoek blijkt dat opleidingen en cursussen waardevol zijn omdat daardoor de betrokkenheid van medewerkers wordt vergroot. De nieuw aangeleerde vaardigheden komen op de tweede plaats. Het meest worden afspraken over scholing gemaakt in het kader van loopbaanontwikkeling. Deze afspraken worden dan uitgewerkt in scholingsverlof, ontwikkelingsplannen en functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het moet in Nederland vanzelfsprekend worden om tijdens de loopbaan te blijven leren en ontwikkelen. Technologische ontwikkelingen, de snel veranderende dynamiek op de arbeidsmarkt, verhoging van de pensioenleeftijd en internationalisering maken dit noodzakelijk. De SER pleit voor het ontwikkelen van een positieve leercultuur. De raad adviseert onderwijsinstellingen en de overheid maatwerk te organiseren in het onderwijsaanbod voor volwassenen: het moet beter aansluiten bij de situatie van werkenden.

Gezondheid van medewerkers

Zowel de medewerker zelf als de werkgever hebben belang bij een goede gezondheid. Een gezonde medewerker verzuimt minder en is vitaler en daardoor duurzamer inzetbaar. Op verzoek van de minister van VWS heeft de SER een advies geschreven met de titel ‘Een kwestie van gezond verstand: Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties’. In dit advies wordt organisaties aangeraden om initiatieven te nemen voor een beleid gericht op gezondheidsbevordering en leefstijlbeleid. Een bedrijf kan bijvoorbeeld bedrijfsfitness, sporten met een werkgeversbijdrage of een cursus stoppen met roken aanbieden. De werknemer is echter vrij om te beslissen over gezondheid en leefstijl, want fit zijn is de eigen verantwoordelijkheid van een medewerker. Voorlichting door en betrokkenheid van leidinggevenden binnen een organisatie zijn belangrijk om gezondheidsbeleid vorm te geven. Daarnaast kan een organisatie de mentale weerbaarheid van medewerkers verhogen door activiteiten of cursussen aan te bieden om de psychische balans te verbeteren.

Investering in oudere medewerkers

In veel cao’s zijn afspraken gemaakt over ouderenregelingen. Zo krijgen ouderen meer dagen vrij, worden ze vrijgesteld van bepaalde diensten en/of zijn ze niet verplicht om alle werkzaamheden te verrichten. Het maken van onderscheid naar leeftijd mag, mits de maatregelen onderdeel uitmaken van integraal en structureel leeftijdsbewust personeelsbeleid. Leeftijdsbewust personeelsbeleid kan gezien worden als een specifieke invalshoek om inzetbaarheid van werknemers te vergroten. Het komt neer op een personeelsbeleid dat rekening houdt met de verschillende levensfases van de werknemer. De verschillende levensfases van mensen kenmerken zich door specifieke wensen, behoeften en vaardigheden. Leeftijdsbewust personeelsbeleid houdt hier rekening mee. Omdat het beleid zich richt op het ontwikkelen, het optimaal benutten en het behouden van capaciteiten, kennis en ervaring van werknemers op de lange termijn, kun je de inzetbaarheid van werknemers vergroten. Je houdt werknemers duurzaam inzetbaar, gezond en gemotiveerd, ongeacht hun leeftijd. In de praktijk blijkt dat medewerkers die zich gewaardeerd voelen omdat ze de kans krijgen zich te ontplooien, minder snel ziek worden of weglopen. Wanneer er dus samenhang is tussen verzuim, verloop, opleiding en zelfontplooiing, moeten ook de gebruikelijke instrumenten van personeelsbeleid samenhangend worden ingezet. Sleutelwoord hierbij is maatwerk voor elke individuele medewerker. Essentieel hierbij is dat met elke medewerker de loopbaanontwikkeling wordt vastgelegd. Hierin worden wensen en behoeften, mogelijkheden en beperkingen van zowel werknemer als werkgever meegenomen. Regelmatig terugkerende gesprekken met de medewerkers spelen daarin een cruciale rol. Verschillende leeftijdsgroepen hebben eigen manieren van leren en hoe ze benaderd willen worden. Het kan een werkgever helpen zijn personeelsbestand in kaart te brengen en hier op in te spelen door bijvoorbeeld teams samen te stellen op basis van verschillende leeftijden en ervaringen. Bij het levensfasebewust ouderenbeleid past het mogelijk om de ouderendagen bijvoorbeeld op 60-jarige leeftijd in te leveren tegen 80 procent werk, 90 procent salaris en 100 procent pensioenopbouw. Er zijn zelfs gemeenten die met een generatiepact werken van 50/70/100. Een bijkomend voordeel van dit generatiepact is dat er binnen het bedrijf uren vrijkomen waarvoor nieuwe werknemers, bijvoorbeeld kansarme jongeren zoals Wajongers, kunnen worden aangenomen. In deze tijd moeten werkgevers ook wel creatief omgaan met het invullen van deze vrijgekomen uren i.v.m. de schaarste op de arbeidsmarkt.

Organiseren van werk

Door te investeren in de organisatie van werk kunnen medewerkers optimaal hun werk doen. Gedacht kan worden aan het zelfroosteren, werknemers zelf verantwoordelijkheid geven over
het werk en de invoering van zelfsturing of zelfsturende teams. Ook een goede ARBO-verantwoorde werkplek is van groot belang. Dit hoort bij goed werkgeverschap. Werkgevers die goed voor hun mensen zorgen, hebben betrokken medewerkers die met plezier werken.

Een instrument om duurzame inzetbaarheid vorm te geven is de Nederlandse Praktijk Richtlijn 6070 ‘Sturen op duurzame inzetbaarheid van medewerkers’. Hier worden aspecten van duurzame
inzetbaarheid in kaart gebracht en handvatten gegeven om:

  • Samenhang aan te brengen tussen acties op het gebied van vitaliteit, inzetbaarheid en werkvermogen;
  • De verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid te verplaatsten van P&O naar management en medewerker;
  • Duurzame inzetbaarheid te koppelen aan de strategische doelstellingen van de organisatie.

Een leven lang leren

Zoals in de inleiding benoemd worden de jongeren van nu opgeleid voor banen die nu nog niet bestaan. Of we ons nu in een digitale revolutie bevinden of niet, duidelijk is dat de digitalisering en zelflerende machines de komende jaren grote gevolgen zullen hebben voor de arbeidsmarkt. Beroepen als reisagent, boekhouder, verkoper en administratief medewerker zullen het eerst verdwijnen, denkt Paul Kirschner, hoogleraar aan de Open Universiteit. Deze werkzaamheden kunnen computers en chatbots wat hem betreft overnemen. Kirschner onderzocht hoe scholen hun leerlingen kunnen voorbereiden op een onzekere toekomst. Volgens schattingen van het World Economic Forum zal 65% van de huidige basisschoolleerlingen later gaan werken in een beroep dat nu nog niet bestaat.
'Tot nu toe is het altijd zo geweest dat er in andere sectoren banen voor terugkwamen', zegt Kirschner. Experts denken dat ook in de toekomst niet per se banen zullen verdwijnen. Wel benadrukt hij dat voor de nieuwe beroepen meestal een hogere opleiding nodig is geweest. Leerlingen en studenten aan vmbo- en mbo-opleidingen zullen dus tot de kwetsbare groepen behoren, ook omdat zij vaak zijn opgeleid voor een specifiek beroep.

Niet alleen na-apen

Scholen blijven volgens Kirschner nog te vaak staan bij het leren toepassen van bepaalde vaardigheden. 'Dan leer je een aapje een kunstje.' In plaats daarvan moeten docenten hun leerlingen volgens hem meer laten evalueren en kritisch laten nadenken over wat ze hebben geleerd. 'Op het moment dat kennis vergaard is, moeten ze vragen: in welke situatie is dit wel, en in welke vooral niet toepasbaar?'
Op die manier leren jongeren na te denken over de grenzen van hun kennis, en wat ze kunnen doen als hun kennis en vaardigheden niet voldoende zijn. Zo leren ze zich aanpassen aan een beroep dat niet precies aansluit op hun opleiding. 'Je kunt niet elke mogelijke situatie van tevoren op school leren', zegt Kirschner. Maar alleen al het bewustzijn van de begrensdheid van vaardigheden en de mogelijkheden deze uit te breiden, brengt leerlingen volgens hem een stap verder.

Subsidie duurzame inzetbaarheid regio's en sectoren (ESF 2014-2020)

Onderwijs & Ontwikkelingsfondsen en samenwerkingsverbanden van sociale partners kunnen bij Uitvoering Van Beleid - voorheen Agentschap SZW - subsidie aanvragen voor een breed (inter)sectoraal of regionaal plan dat leidt tot beleidsvorming, onderzoek, monitoring, pilots of voorlichting ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid van werkenden. Het doel van Duurzame Inzetbaarheid (ESF 2014 - 2020) is om mensen langer en productief aan het werk te houden en in te zetten op leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Vanwege overschrijding van het subsidieplafond voor het vierde aanvraagtijdvak Duurzame Inzetbaarheid bedrijven (welke openstond van maandag 25 juni 2018 09:00 uur tot en met vrijdag 29 juni 17:00 uur), is door middel van loting de volgorde van afhandeling van de ontvangen subsidieaanvragen vastgesteld. Voor elk tijdvak is € 15 miljoen beschikbaar. Organisaties kunnen per project maximaal € 12.500 ontvangen.

Kansarme jongeren

De moeilijkste groep zit niet in die 147.000 werkzoekende jongeren van het CBS. De harde kern wordt gevormd door ‘jongeren buiten beeld’: ze volgen geen onderwijs, werken niet, ontvangen geen uitkering en zijn niet geregistreerd als werkzoekend. De meest recente schatting is van 2013, toen het CBS hun aantal op 134.000 raamde, ruim 5 procent van alle 18- tot 27-jarigen. Binnen die groep zijn naar schatting 10.000 ‘spookjongeren’, die ook niet bij gemeenten staan geregistreerd. Hoe kun je zulke kansarme jongeren bereiken en ‘kansrijk’ maken? Gemeenten kunnen hierin een rol spelen.

Ook bedrijven moeten meer maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen. We zoeken geen werkgevers die zich eventjes van hun sociale kant willen laten zien, maar organisaties die langdurig willen investeren in de ontwikkeling van mensen. En díé moeten we belonen met overheidsopdrachten.

En het is vooral ook aan de jongeren zélf om – met hulp – initiatief te tonen op de arbeidsmarkt. De meeste jongeren vinden uiteindelijk op eigen kracht een baan. Het is in feite een optelsommetje. Wat kun je zelf doen? Wat kan je sociale omgeving bijdragen? En welke maatschappelijke kansen krijg je?

Visie RMU

  • Grenzen van inzetbaarheid werknemers bewaken.
  • Levenslange werkgelegenheid vraagt om levenslange inzetbaarheid en levenslang leren
  • Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

De RMU erkent de noodzaak van voortdurende ontwikkeling. Mensen moeten sneller van baan of functie kunnen veranderen en langer doorwerken. Kennis veroudert snel en het op peil houden daarvan kost steeds meer inspanning van werkgevers en werknemers. Er zijn grenzen aan de inzetbaarheid van werknemers. De RMU vraagt daarom in het bijzonder aandacht voor de groep werknemers, die, om wat voor reden dan ook, niet in staat is te voldoen aan de steeds hogere eisen. Op werkgevers en overheid rust de taak ervoor te zorgen dat alle groepen een verantwoorde keuze kunnen maken. De RMU pleit ervoor om te kijken naar wat een medewerker kan in plaats van uit te gaan van zijn of haar belemmeringen. Levenslange werkgelegenheid vraagt om levenslange inzetbaarheid. Iedere Nederlander moet beseffen dat baanzekerheid tot inkomenszekerheid leidt. Hiervoor moeten werknemer, werkgever en overheid zich tot het uiterste inspannen. Opleiding en scholing vervullen hierin een belangrijke rol. Een ontwikkelingscheque met een geldigheid van 3 jaar zal een medewerker prikkelen om na te denken over een te volgen opleiding, verwacht de RMU. Voortdurend doorleren is nodig omdat er, door het steeds meer verdwijnen van de maakindustrie uit Nederland, een verschuiving naar de kenniseconomie plaatsvindt. Het advies is om een gerichte opleiding in plaats van een brede opleiding te kiezen omdat dit tot meer innovatie zal leidden. En juist innovatie is hard nodig om Nederland in de toekomst nog een rol van betekenis in de opkomende economieën te laten vervullen.

De RMU vindt dat arbeidsparticipatie van ouderen gestimuleerd moet worden. Naast beleid is ook een cultuuromslag nodig. In de eerste plaats bij de werknemers zelf. Iemand van 55 jaar is nog lang niet aan het einde van zijn carrière en moet zich voortdurend blijven ontwikkelen om goed te blijven functioneren, ook gezien de verhoogde pensioenleeftijd.
In de tweede plaats zullen werkgevers hun vooroordelen ten opzichte van oudere werknemers moeten bijstellen. Zo wordt gedacht dat ouderen minder productief, niet flexibel genoeg, te duur of te veel ziek zijn. Het is goed om ook andere aspecten te benadrukken. Door de uitstroom van ouderen gaat vaak veel kennis en jarenlange ervaring verloren. Daar komt bij dat het in bepaalde sectoren maar de vraag is of werkgevers voldoende gekwalificeerd en deskundig personeel aan kunnen trekken. Jongeren kunnen van ouderen leren en ouderen van jongeren. De RMU vindt dat bij afspraken over langer doorwerken maatwerk uitgangspunt moet zijn. Het loopbaanperspectief moet worden besproken en de functie moet afgestemd worden op de levensfase waarin de werknemer zich bevindt. Hierbij denkt de RMU aan het vergroten van de mobiliteit van groepen werknemers door de extra dagen die oudere werknemers vrij hebben deels aan te wenden voor scholing en het creëren van mogelijkheden om oudere werknemers een andere functie aan te bieden. Maar ook andere instrumenten kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het optimaal benutten van de capaciteiten van werknemers. Te denken valt aan: flexibele werktijden, mogelijkheden tot thuiswerken, geven van taken waarbij
collega’s worden opgeleid, taakroulatie, deeltijdpensioen, deeltijd WW, parttime werken en loopbaanbeleid. De RMU vindt het van belang na te denken over de relatie tussen productiviteit en beloning van de oudere werknemers. Demotie (terug gaan uit een hogere functie) is daarbij een onderwerp wat bespreekbaar gemaakt moet worden als alternatief voor ontslag of als overgang naar het pensioen. Kijkend naar de jonge generatie, dan is het van belang om de digitalisering serieus te nemen en jongeren er op te wijzen dat de arbeidsmarkt steeds sneller wijzigt. Banen van nu zijn veelal niet de banen van de toekomst. Een leven lang leren is iets wat meer en meer in beeld komt.

De RMU vindt het van belang om te sturen op duurzaam inzetbare medewerkers zowel gezien vanuit de werkgever als vanuit de werknemer. Organisaties zijn voor hun prestatie sterk afhankelijk van de toegevoegde waarde van hun medewerkers en voor medewerkers is duurzame inzetbaarheid van belang om in veranderende omstandigheden meer toegevoegde waarde te hebben.

Delen