Het behoud van organisaties

20 JUNI 2016

Op het oog is het een normaal aandoende titel van deze blog. Organisaties werden de laatste jaren vooral geplaagd door de algehele economische malaise, sombere vooruitzichten, krimpende marges en een felle concurrentiestrijd. Vanuit die optiek zou je denken het gaat in het artikel van HR-praktijk over het ‘toekomstproof’ maken van bedrijven door innovaties, het aanboren nieuwe markten en het vergroten van de efficiency, marges en slagkracht.

Maar het artikel stoot door naar het menselijk kapitaal van de zaak. Het is eigenlijk vrij ongeloofwaardig, maar inmiddels woedt er al weer een heuse slag om de werknemer. Hoe vind ik capabele medewerkers en bindt en boei ik gemotiveerde mensen. Dat zit nog niet in het hoofd van de gemiddelde ondernemer.

Kanteling
Als we het artikel goed lezen blijkt dat we echt al weer in het tijdperk van een werknemersmarkt zit. De concurrentiekracht is op dit punt veel verder en dieper dan we door hebben. Tijd dus voor een kanteling in het denken aan overdadige flexibele schillen. Werkgevers moeten zich richten op de eigen mensen. Daarnaast is de tijd van hiërarchie en de functioneel aangestuurde organisaties ook voorbij, geeft het HR-praktijk artikel aan. Het is de tijd van verplatting en zelfsturende teams. Van de zelfstandig werkende professional. We moeten ons gaan opmaken voor breed inzetbare medewerkers die willen gaan voor de organisatie en intern loyaliteit, verbinding stimuleren en zich verwant weten met een uitdagende visie en missie.

Kanttekening
Zelf denk ik hier wat genuanceerder over. De switch naar zelfsturende teams voeren sommige organisaties en instellingen inderdaad door. Overigens een hele uitdaging die veel vraagt van in- en extern management, adviseurs en de bedrijfscultuur. Iets wat niet in een handomdraai gerealiseerd is en vaak op veel weerstand stuit. Bovendien houden ook professionals de behoefte aan mentoren, leiders die richting bieden, die complimenten geven en waar je een zekere steun van ervaart. Verder zie ik het fenomeen binnen het klein zakelijk MKB tot 50 medewerkers (nog) heel weinig.

Scholing en opleiding
Het lijkt mij verstandiger om de komende tijd meer vaste mensen op de loonlijst te zetten. Mkb-ers in de technische en ambachtelijke sfeer missen nu juist die mensen. Dat raakt weer wel de kern van het HR-praktijkartikel. De juiste technische professionals zijn nu (nog) te dun gezaaid. Waar mkb-ers als eerste ook echt wat aan moeten doen is het beschikbaar stellen van scholingsbudget en opleidingstijd. Beide zijn vaak ver onder de maat. Dit betekent inderdaad niet zelden dat goed functionerende medewerkers worden weggekocht door de concurrent of een grote klant. Ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden naast een marktconforme beloning zijn ‘binders’. Daarmee schrijf ik toch alleen maar herhaling van zetten? Jazeker, maar het verschuiven van die pion wordt in de hectiek van alledag vergeten. Veel ondernemers zijn er te zuinig voor en te gejaagd. Het is tijd voor bezinning van de gemiddelde MKB-er. Want straks doet ontberen waarderen.

Leiders
Daarnaast is het net zo belangrijk dat om voldoende leiders aan boord te houden die sfeer, teamgeest en motivatie weten te brengen. Dat stimuleert medewerkers om net dat beetje extra te geven. Daarmee wordt de innovatiekracht van organisaties versterkt. Dat is een bestaansvoorwaarde! Bedrijven die teveel op de kostenkant gaan zitten mogen niet verwachten dat hun medewerkers automatisch met (extra) verbeterinitiatieven aankomen. Het valt niet keihard af te dwingen. De leidinggevende speelt hierin een sleutelrol. Medewerkers geven aan vooral met ideeën te willen komen als hun leidinggevende begrip voor hen heeft. Te platte organisaties zijn niet altijd de meeste persoonlijke organisaties. In die zin is een gezonde persoonlijke relatie als leidinggevende met de medewerkers niet een soort extraatje maar een ‘must’. Een basis voor onderling vertrouwen en continuïteit.

Mijn tip: Niet alleen aansturen of zelfsturende professionals ontwikkelen, maar ook blijvend luisteren naar de persoonlijke- werkomstandigheden. Niet alleen zelf aan het woord maar ook vooral anderen woorden kunnen geven. Zet trainingen en opleidingstijd in een breder perspectief. Je investeert als ondernemer in het menselijk kapitaal van de zaak en daarmee ontwikkel je de eigen organisatie verder.

Jan Visser
Jan Visser is adviseur Ondernemers & loopbaancoach bij de RMU. Reageren? Laat hieronder een bericht achter of stuur Jan Visser een mail: reageren@rmu.nu.
Delen